“我也要负责,作为工程师,我没有在产品检测上加强要求,为了赶进度,将标准放低,另外对职工的技术上没能加强培训,造成焊接技术不过关,让不合格品出厂。”章工看负责生产的副总裁都带头自我批评了,他也只能甘为人后了。要说这件事发生到现在,他十分后悔,公司几位副总裁对他极为看重,薪水自然也不错,但还是出了问题。

李思明看了看这两人无比沉痛的表情,有些庆幸,事情还没到无法挽回的地步,产品设计本身也没问题。自己耍花招的手段也够高明,才将危机变成机会。

“那么大家谈谈如何解决问题,事情已经发生了,就让他过去!”曾智坐在最重要的位置,脸上的表情看不出损失惨重的样子,要不这人就是没心没肺。

“我来谈谈几点,大家可以参考一下。”徐大帅发话了,因为曾智瞪着自己:

“其实我们所出的问题,采购也好,生产流程也好,工艺控制也好,还有人员培训也好,说到底就是一个质量管理问题。以前我关注的太少,其实我也是有责任的,不过好在我们通过这一件事可以反思一下。

第一,我们对彩电整体有了一个全面的质量标准,但是对零部件本身却没有一个明确的标准,包括检测方法,这点技术部章工要明确。采购出了问题,其实如果我们的检测标准更严格一些,就可以降低我们成品的风险。产品出厂也一样。

第二,人员培训这块,人力资源部崔经理牵头,毕竟这是人力资源部的重要工作之一。各部门都必须配合。人力资源部不仅要招对人,还要加强内部的培训工作,培养一支高素质的队伍是项战略性的工作。流水线上的工人都必须经过专业的培训,而且还要有专门的考核。在将来,在人力资源培训方面,要形成一个体系,建立适应我们自己的内部课程体系,让每个员工都要成长,这不仅是工人,也包括行政人员。比如我们的销售人员,我听说市场部有几位销售人员,就表现得很好,将闹意见的顾客服务得很好,这就是专业技能!

第三,其实国外有一种全面质量管理。这是美国人提出来的。我们应该多学习一下国外的经验,这一点请负责国际业务的渡边先生负责牵头,引进成熟的管理经验。日本人提出了源头检验体系,将质量管理的范围从企业本身延伸到了供应商,率先将统计技术和计算机技术应用到了质量管理过程当中,发明了质量管理的七种工具。美国人还有著名的六个西格玛理论,我们当然现在做不到这一点,但这是我们长期的目标。质量意识,不能光口头,要找到方法,找到适应我们的一套方法。

第四,全面质量管理就意味着质量管理不是一个人或者一个部门的事情,设计、采购、生产、检测、包装、运输等等,都是其中的一个方面,就是我们的行政工作,也有自己的质量管理。我建议我们的每一个环节都必须建立qc小组,负责质量控制和改进,力争不让有缺陷的产品出厂,零缺陷是我们长期奋斗的目标。这个请张副总裁负责,尽快找出一个比较有效的方法。”

说得好啊,李思明真想为徐大帅鼓掌,要是换了国营企业,保管是一阵热烈掌声。这次危机其实更是对徐大帅的考验,他作为一位掌管全局的执行副总裁,应有自己的判断和对策。

曾智又看了看李思明,下巴扬起,眼睛眯缝关瞅见下斜视,这个表情很有老板的味道。李思明清了清嗓子:

“我只讲一点,那就是生产现场管理的问题。在事情发生之后,我到车间现场看了一下,问题不少,物料随意堆放,进口处一堆箱子,出口处也是一堆箱子,难道是没地方存放吗?如果停车场也这样,出口处横着一辆,进口处也横着一辆,会怎么样?偌大的一个停车场就只能存两辆车?

有工人告诉我,是为了方便。方便吗?我看不见得。举个例子,有的工位上的工人往往要一路小跑去取零配件,难道我们想培养运动健将吗?很显然这效率就是一个大问题。而且那些半成品和零配件往往从外观上看不出来,极易弄混。我们为什么不分类堆放,并且贴上标签?

现场管理上有个5s法,是指在生产现场中对人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效的管理,包括整理、整顿、清扫、清洁、修养五个方面。比如,不用的物料,那些多余的零部件、次品、工具等,按照一定的规律,放在它应该放的位置。每个工人最多在30秒内就能找到他需要的东西。对于规定了的事,大家都要认真地遵守执行,这是修养。我还发现有工人在流水线仍在运转的过程中,私自离开上厕所,难道就不能找人照看一下?这个渡边副总裁上次也说过吧?

我们是新公司,许多人刚从中学毕业,大家也没什么经验,可以理解,所有我们一定要有学习的精神,努力地去吸取教训,总结经验。处处皆学问!”

关于抡大锤砸彩电的故事,事件的亲历者,微星科技的崔必成后来有过生动的记述: